پایان نامه مدیریت درباره : حمایت سازمانی

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

تحت فشار موقعیت قرار می‏گیرد. موردی که در زمینه تصمیم‏گیری قبل از جنگ بدر ارائه شد این نکته را نشان می‏دهد.

اگر فعال با دیگران مشورت کنیم و قبل از بروز بحران در پی شورا باشیم؛ قبل از اینکه اوضاع سخت‏تر شود، نظریات مختلفب خوبی مطرح می‏شود و مشاوره آنها احتمالاً حمایتی و مناسب خواهد بود؛ حتی اگر موقعیت، کاملاً بر وفق مراد آنها نباشد.
«نصیحت»دومین عامل درمدل S-N-T است. دوباره درباره حالت فعال رفتار صحبت می‏کنیم. این حالت مستلزم نظارت مستمر فعالیت ها و ارائه بازخور فوری به آنهاست. قبلاً درباره حدیث مشهور «دین، نصیحت است…» بحث کردیم که پیامبر (ص) در آن، اصل «نصیحت» را برای هر کسی از بالاترین تا پایین‏ترین رده و از رهبران گرفته تا عموم مردم توسعه داد. (نوربخش، 1379:ص 91)
«نصیحت»حالت منفعلی از رفتار نیست بلکه مستلزم نظارت فعال فعالیت ها و ارائه بازخور فوری به آنهاست.
مانند مشاوره، نصیحت کردن و نصیحت گرفتن نیز یک سنت نبوی است. قرآن این ویژگی را به بسیاری از پیامبران نسبت می‏دهد. وقتی دو طرف که می‏توانند در معرض تعارض باشند مانند حالت طبیعی رفتار بین فردی و گروهی به نصیحت خالصانه همدیگر بپردازند، احتمال تعارض به حداقل می‏رسد. چون قبل از اینکه طرفین درگیر، منشأ تعارض شوند می‏توانند نگرش و رفتار فرد مقابل را تصحیح کنند.
سومین عامل مدل S-N-T،«تعاون»، یعنی همکاری است. قرآن، مسلمین را به همکاری با یکدیگر فرا می‏خواند. بنابراین روش مسلمانها در کارها باید به صورت همکاری باشد اما به روشی که قرآن می‏گوید: «در خوبی و دینداری با همدیگر همکاری کنید، ولی در گناه و معصیت با همدیگر همکاری نکنید». این طرز تفکّر در زمینه مشارکت و همکاری و تفکیک انواع همکاری باعث می‏شود بدانیم چه چیزی خوبی ودینداری و چه چیزی گناه و معصیت است و با توجه به آنها از بروز تعارضاتی که می‏تواند غیر کارکردی یا مزمن باشد جلوگیر یکنیم.
بنابراین اگر کسی مدل S-N-T را که به معنای شورا، نصیحت و تعاون است به عنوان رفتار بین فردی، بین گروهی و درون گروهی به کار گیرد تلاش های فرد از طریق تعارض قابل اجتناب ، کمتر به هدر خواهد رفت (نوربخش، 1379: ص94).
2-2-17- مدل پیازی (تعارض) تعارض
معرفی ابزار 
این ابزار برای اولین بار توسط ویلیامز و فیشر کتابی باعنوان «کار با تعارض» معرفی شد. این ابزار همچنین با نام مدل پیازی حل تعارضشناخته می‌شود. 
در طول مذاکرات به‌دلیل عدم شناخت و اعتماد به مخاطب ممکن است نیازهای خود را به‌دلیل خجالت یا امکان آسیب‌پذیری پنهان کنید. این ابزار با برداشتن لایه‌های مختلفی که به‌صورت پوششی روی نیازهای واقعی شما کشیده شده است، کمک می‌کند تا در مذاکرات بتوانید بر نیازهای اصلی خود و مخاطبتان تمرکز کنید. به این ترتیب خواهید توانست به راه حلی واقعی برای آنها در مذاکرات دست پیدا کنید. ( اعظمی‌نژاد، 1393)
برای استفاده از این ابزار می‌توانید از قبل آغاز جلسه مذاکره با جمع‌آوری اطلاعاتی از نیازهای خود و مخاطب کار را شروع کنید. می‌توانید گام‌های زیر را برداشت: 
گام 1- موقعیت خود را از منافع تان جدا کنید. ممکن است موقعیت شغلی شما بر منافع شما تاثیر بگذارد. به همین دلیل لازم است منافع خود را از موقعیت خود جدا در نظر بگیرید.

 
 
بنابراین سعی کنید مواردی که بطور شخصی نیاز دارید یا آنچه می‌خواهید در وضعیت شغلی خود به‌دست آورید را به‌طور جداگانه بنویسید. سپس فهرستی از دلایلی که گمان می‌کنید این نیازها را پشتیبانی می‌کند، تهیه کنید.
مثال: جان مسوول هماهنگی توسعه نمایندگی‌های یک فروشگاه زنجیره‌ای است او قصد دارد مجوز ساخت یک شعبه از فروشگاه در مرکز شهر دریافت کند. برای این کار وی نیاز به انجام مذاکره شورای شهر دارد. این شورا در برابر افتتاح فروشگاهی جدید مقاومت می‌کند، اما از طرفی مشتاق به جذب افراد و مشتریان بیشتر برای این منطقه است. جان با اطلاع از این موضوع موقعیت و منافع خود را بررسی و از ابزار مدل لایه‌ای تعارض استفاده می‌کند.
موقعیت: سازمان جان می‌خواهد یک فروشگاه هدف در مرکز اصلی شهر تاسیس کند.
منافع: سازمان در صدد است با افتتاح در مرکز اصلی شهر علاوه‌بر جذب مشتریان بیشتر، فرصت‌های بیشتری برای توسعه اجتماعی پیدا کند.
گام 2- نیازهای خود را شناسایی کنید. بعد از آنکه موفق به کشف منافع خود شدید نوبت آن است که با دقت نظر بیشتری به شناسایی نیازهای خود بپردازید. نیازها دقیقا همان چیزهایی است که از به‌دست آوردن آنها خشنود می‌شوید و البته اغلب آنها قابل مذاکره نیستند، اما برای انجام یک مذاکره باید آنها را به‌دست آورید.
با دقت به منافعی که برای خود تعریف کرده‌اید فکر کنید. به یاد داشته باشید که در اغلب موارد تحقق منافع منجر به تحقق نیازهای شما نیز می‌شود. بنابراین بررسی کنید آیا تطابقی بین منافع و نیازهای شما وجود دارد یا خیر؟ 
در ادامه مثالی که ذکر شد، نیازهای جان شامل یک درآمد خوب در سازمان و ایجاد محلی با درآمدزایی ثابت است. علاوه‌بر این جان نیاز به به‌دست آوردن شهرتی مناسب در جامعه در قبال کسب موفقیت کاری این فروشگاه دار.
گام 3- مذاکره کنید. گام بعدی طرح نیازهای شما با بهره گرفتن از این ابزار به‌طور شفاف است. با انجام این کار خواهید توانست فضای اعتمادی مناسب بین خود و مخاطب ایجاد کنید و از او بخواهید تا نیازهای واقعی خود را مطرح کند. سپس برای تامین نیازهای درخواستی خود به مذاکره ادامه دهید. استفاده از مذاکره برنده-برنده می‌تواند یکی از راه‌حل‌های رسیدن به نتیجه‌ای مناسب باشد.
در ادامه مثال همین نوشتار جان در این گام، نیازهای واقعی خود را برای اعضای شورای شهر توضیح می‌دهد. در مقابل اعضای شورای شهر نیز نیازهای واقعی خود را مطرح می‌کنند و جالب اینکه جان در حین مذاکره موفق به کشف نقاط مشترک نیازها و برجسته کردن آنها می‌شود. به‌طور مشخص هر 2طرف نیاز به افزایش تردد در منطقه مرکزی شهر را دارند و در نهایت طرفین با محوریت قرار دادن همین نیاز موفق به کسب توافق مشترک می‌شوند. به خاطر داشته باشید این ابزار مذاکره فقط برای جلسات مذاکره‌ای کاربرد دارد که میزان اعتماد بین طرفین مذاکره بالا باشد. ( اعظمی‌نژاد، 1393)
نمودار 2-6: مدل پیازی و همکاران 2004
2-3- پیشینه تحقیق :
2-3-1- سابقه‌ی مطالعات و تحقیقات انجام شده
2-3-2- پیشینه خارجی
مدتی است که بررسی تعارض در سازمان مورد علاقه و توجه محققان قرار گرفته است. به اعتقاد بورسالیوگلو (1974)، فالت (1924) نخستین کسی بود که به مفهوم تعارض در سازمان توجه کرد. به اعتقاد وی، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد با این پدیده است که مسأله ساز می‌شود (بالای : 2006 : ص 6) طی جهش قابل توجهی که در قرن بیستم روی داد، نظرات متعددی در زمینه مدیریت تعارض شکل گرفت. در ابتدا کارشناسان مدیریت علمی نظیر تیلور عقیده داشتند که تمامی تعارضات، قدرت و اختیار مدیریت را تهدید می‌کنند بنابراین باید از بروز آنها جلوگیری کرد. با آغاز سال 1970 متخصصان رفتار سازمانی متوجه شدند که تعارض بر حسب ماهیت و شدت خود، پیامدهای مثبت و منفی به همراه دارد(کریتنر و کینیکی : 2006 : ص 338).
ادبیات مدیریت تعارض بسیار گسترده است. علاوه بر مدیریت، در حوزه های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است(سونگ دیر و تیمی :2006:ص342).
به اعتقاد دسلر (1986)، تعارض جنبه ای مهم از زندگی کاری است. ، در تحقیقات خود نشان داد که مدیریت مؤثر تعارض باعث افزایش انگیزه، روحیه و رشد فردی و سازمانی می‌شود (رحیم:1996:ص1995). تحقیقات ماچادو (2001)، نیز ثابت کرد که مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسأله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند. کولمان (2003)، در تحقیقات خود بیش از 50 متغیر مؤثر بر تعارض را شناسایی کرد. این متغیرها شامل جنبه های متعدد محیطی، روابط، فرایندها و پیامدها است. تحقیقات سورنسون و همکارانش، نشان داد که جنس و تیپ شخصیتی، برترجیحات افراد در انتخاب سبک مناسب برای اداره تعارض تأثیر گذار است(سورنسون و همکاران:1995:صص115-126).
همانطور که انتظار می‌رفت، زنان به نسبت مردان گرایش بیشتری به استفاده از سبک های احساسی تر دارند. تحقیقات بر روی 51 گروه 3 نفره، نشان داد که تعارضات شخصی بین افراد گروه‌ها بیش از تعارضات وظیفه ای، اثرات مخرب بر عملکرد گروه دارند(جن و مانیکس:2001:صص238-251). طبق تحقیقات ریچ و همکارانش، سازش و اجتناب بیشترین کاربرد و استفاده را در میان 176 کارمند تحت بررسی آنها داشته است. تحقیقات آنها نشان می‌دهد که افسردگی و خستگی شغلی ارتباطی با سبک های تعارض ندارد(ریچ و همکاران : 2007 : ص 5-15). بسیاری از محققان علوم تربیتی نیز زمان زیادی را صرف یافتن
راه های حل تعارض بین معلمان و دانش آموزان کرده اند. تحقیق کاریپ، نشان داد که مدیران بوروکراتیک بیشتر تلاش دارند استراتژی هایی را به کار گیرند که از بروز تعارض اجتناب شود. علاوه بر این تحقیقات بسیاری در حوزه فرهنگ های گوناگون صورت گرفته است. به عنوان مثال، تحقیقات پوستوما و همکارانش در سطح دو فرهنگ امریکا و مکزیک (2006)، نشان داد که استفاده از سبک های تعارض پدیده ای فرهنگی است و از فرهنگی به فرهنگ دیگر متفاوت است(پوستوما و همکاران:2006:صص240-260).
پژوهش بعمل آمده توسط آقای وو وان کیدر دانشگاه چنگ کونک تایوان در سال 2011در مورد تاثیر درک حمایت سازمانی بر روی رضایت شغلی و تعهد سازمانی در صنعت هتل بر روی 201نفر شامل 84 مرد و 117زن در سنین 29-20و40-30و49-40و 50به بالا در چهار گروه صورت گرفت . نتایج این پژوهش بیانگر رابطه معنادار و مثبت بین حمایت سازمانی ادارک شده و رضایت شغلی و تعهد سازمانی را بیان میکند.
در تحقیقی که توسط ایپک کالمچی و آرزوو کالمچی در سال 2012 بر روی یک نمونه 304 نفری از کارکنانی که بصورت تمام وقت در شرکتهای بیمه در ترکیه به منظور بررسی ارتباط بین حمایت سازمانی ادراک شده ، حمایت سرپرستی ادراک شده و بازدهی عملکرد انجام گرفت . نتایج بررسی نشانگر این بود که کارکنانی که سطح بالایی از حمایت سازمانی ادراک شده داشتند در مقایسه با افرادی که سطوح پایین حمایت سازمانی ادراک شده وحمایت سرپرستی ادراک شده را داشته اند و همچنین سطح بالایی از عملکرد اشاره داشته اند.
رحیم و همکارانش (1999) تحقیقی تحت عنوان «یک بررسی تجربی از مراحل رشد اخلاقی وسبک های مدیریت تعارض» انجام داده‌اند و چنین گزارش کرده‌اند، دانشجویانی که در مراحل بالای رشد اخلاقی (مافوق متعارف) در مقایسه با دانشجویانی که در مرحله متعارف رشد اخلاقی قرار دارند، بیشتر از سبک همکاری و کمتر از سبک اجتناب و رقابتی در برخورد با تعارض های بین فردی استفاده می کنند. تحقیق ارنستگری (1993) تحت عنوان «شیوه های مدیریت تعارض از دیدگاه مدیران ستادی و مدیران گروه های آموزشی دانشگاه او هایو» نشان داده است که مدیران در برخورد مستقیم با افراد از شیوه تسلط ودر برخوردهای غیر مستقیم از شیوه اجتناب جهت کنترل تعارض های بین فردی استفاده می‌نمایند. این تحقیق پیشنهاد میکند که مدیران بایستی با توجه به موقعیت‌های مختلف تعارضی از هر پنج نوع شیوه مدیریت تعارض استفاده کنند. پوتنام (1987) طی تحقیق در خصوص رابطه سطح سلسله مراتب و سبک های مدیریت تعارض به این نتایج رسیدند که اعضای سازمان‌ها در برخورد با زیر دستان عموماً سبک‌های رقابتی، در برخورد با سرپرستان از سازش یا همکاری ودر برخورد با همتایان خود از سبک‌های سازشی یا اجتنابی استفاده می‌کنند. بنابراین سبک مدیریت تعارض با سطح سلسله مراتبی رابطه دارد.
کاناری واسپتیزبرگ (1989) تحقیقی به منظور بررسی رابطه شایستگی فردی و مدیریت تعارض انجام دادند، نتایج حاصله نشان داده است که کار برد شیوه‌های مبتنی برا یجاد وحدت (همکاری و تشریک مساعی) رابطه مثبت و کاربرد شیوه‌های مبتنی بر احتراز و جدایی انداختن، رابطه منفی با شایستگی فردی افراد دارد.
فریسجوی (1992) در تحقیقی انواع استراتژیهای بکار گرفته شده جهت اداره تعارض را در سه نوع سازمان (مدارس، مراکز عالی بهداشت و مراکز آموزش پرستاری) بررسی کرد. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که دو گروه مدیران مدارس و سرپرستان مراکز عالی بهداشت معتقدند که تعارض را می‌توان با برقراری ارتباطات صحیح و اطلاعات صریح اداره کرد و مدیران مراکز آموزش پرستاری با ایجاد جو سالم سازمانی سعی در اداره تعارض داشتند.
با ندیسو (1992) در تحقیقی نشان داد که مدیران مدارس دو روش تشریک مساعی و سازش را بیشتر بعنوان روش اداره تعارض بکار می‌برند و روش‌های تسلط و اجتناب را کمتر بکار می‌برند. این مطالعه ضمناً پیشنهاد می‌کند که همه مدیران و معلمان ضروری است که در زمینه مدیریت آموزشی بویژه مدیریت تعارض آموزش ببینند و از قوانین آموزشی اطلا عات کافی کسب کنند. (باندیسو، 1992)
تحقیق دیگری به منظوربررسی شیوه‌های مؤثروغیرمؤثرمدیریت تعارض توسط سیمونتی ونیکودیم (1989) انجام گرفته است. نتایج این تحقیق نشان داده است که اکثر پاسخگویان از شیوه تشریک مساعی بعنوان یک شیوه موثر مدیریت تعارض نام برده‌اند. مدیران رده بالای سازمانی، چون با اعمال قدرت می توانستند نظرات خود را به طرف‌های مقابل تحمیل نمایند از شیوه تسلط نیز به عنوان یک شیوه مؤثر یاد کرده بودند (سیمونتی و نیکودیم، 1989).
در تحقیقی دیگر پندآرکار1 (1995) نشانداده است که آموزش حل تعارض به دانش آموزان موجب می شود که نگرش آنان نسبت به تعارض مثبت گردد. در این میان تاثیر جنسیت قابل ملاحظه است . دانش آموزان دختر نسبت به گروه پسران در اثر آموزش نگرش مثبت تری راجع به تعارض از خود نشان داده‌اند. (پندآرکار، 1995).
2-3-3-پیشینه داخلی
در ایران نیز تاکنون تحقیقات چندی درخصوص تعارض صورت گرفته است که البته بیشتر در حیطه علوم تربیتی و مدیریت آموزشی بوده است. در تحقیقی با عنوان بررسی اثرات تعارضات سازمانی و خصوصیات اقتصادی اجتماعی بر عملکرد کارکنان مدیریت کازرون(آزرم:2003) ، تأثیر منفی تعارض بر عملکرد کارکنان مورد تأیید قرار گرفت(نصیری:1997). در بررسی نگرش مدیران شرکت صنایع مخابرات راه دور ایران-شیراز در مورد نحوه‌ی برخورد با تعارض بین زیردستان؛ روش‌های حل و فصل تعارض را به ترتیب زیر مؤثر دانست
ه‌اند: 1- روش مذاکره بین طرفین درگیر 2- روش مصالحه و سازش بین طرفهای درگیر 3- روش اعمال قدرت 4 – روش عدم توجه به درگیری و تعارض.
در مطالعه بررسی رابطه‌ی نگرش مدیران به تعارض با سبک مدیریتی مورد استفاده آنان در آموزشگاه‌های متوسطه شهر کرمان(معبودیان:2000)بین نوع نگرش مدیران به تعارض با سبک مدیریتی مورد استفاده آنان رابطه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *