پایان نامه مدیریت درباره : فرهنگ سازمانی

دانلود پایان نامه

می‏تواند باعث تعارض شود؛ برای مثال، گروهی احساس می‏کنند که در کارهایی که باید انجام دهند تحت فشار قرار گرفته‏اند؛ چون انجام دادن این عمل به فعالیتهای گروه دیگر وابسته است. فرد یا گروهی ممکن است فکر کند که طرف مقابل بسیار کُند یا نامنظم کار می‏کند. هر کدام از این گروه‏ها یا افراد ممکن است مستقلاً بازده زیادی داشته باشند اما اگر بخواهند با هم کار کنند تعارض به وجود می‏آید.(دوبرین، 2004:ص 196)
وابستگی به همدیگر انواع مختلفی دارد که عبارتند از:
الف) وابستگی تجمعی : وابستگی تجمعی، زمانی شروع می‏شود که فعالیتهای فرد یا گروه، قسمتی از فعالیتهای گروه بزرگتر باشد. توانایی کار با دیگران، ایجاد توافق و اجماع و حمایت از یکدیگر مهم می‏شود.
نبودن این توانایی ها باعث تعارض می‏شود؛ یعنی وقتی هر شخصی خودش را از دیگران مستقل ببیند.
ب) وابستگی زنجیره‏ای (تسلسلی): وابستگی زنجیره‏ای زمانی شروع می‏شود که کار فرد یا گروهی به دنبال کار فرد یا گروه دیگری باشد.
منبع اصلی تعارض در وابستگی زنجیره‏ای از اختلاف و پراکندگی در انتظارات در مورد آنچه باید انجام شود یا چگونگی انجام دادن کار، ناشی می‏شود.
ج) وابستگی دوجانبه (دوطرفه) : تعارض در این نوع وابستگی از عدم درک مسئولیتها و روابط چند جانبه ناشی می‏شود؛ برای مثال، کارمندی را در نظر بگیرید که در طول روز تعطیل کار می‏کند، در حالی که همکارش همان کار را در روزهای معمولی انجام می‏دهد و می‏تواند روز تعطیل را کار نکند، اما اگر او از اینکار جلوگیری کند، وابستگی متقابل تیره می‏شود و تعارض پیش می‏آید.
3ـادراکات تعارض می‏تواند نتیجه تفاوت ادراک میان طرفین تعارض باشد. یک نفر ممکن است موقعیت یا وضعیتی را متفاوت از دیگری درک کند. موقعیت گروه و زمان، دو عاملی است که توسط افراد مختلف، متفاوت ادراک می‏شود.
الف) ادراکات مختلف از موقعیت گروه دو یا چند فرد یا گروه که در تعارض هستند، ممکن است بر حسب حقوق و امتیازاتشان، موقعیتهای فردی خودشان را متفاوت ببینند. شخصی ممکن است موقعیت خود را بالاتر از دیگران بداند، آنهم صرفا برحسب ادراکات خودش، لذا انتظار امتیازات و پاداش هایی داشته باشد.
ب) تفاوت در ادراکات زمان درک متفاوت از معانی متغیر زمانی مشخص می‏تواند منشأ تعارض باشد؛ برای مثال، طرفین در تعارض می‏توانند مفاهیم مختلفی از اصطلاحاتی نظیر «زود» یا «دیر» یا «بموقع» ادراک کنند. تعهد «کوتاه مدت» برای هر فرد می‏تواند از تعهد «بلندمدت» برای فرد دیگری یا برای همان فرد در موقعیت دیگری طولانی‏تر باشد.(بالای، 2006)
2-2-12- بایدها و نبایدهای تعارض
بایدها 1ـقبول کنید که هر کسی بهتر از آنچه انجام می‏هد می‏تواند انجام دهد. هر کسبه ‏گونه‏ای رفتار می‏کند که برای او مفهوم داشته باشد.
2ـقبول کنید که بیشتر تعارض ها در نتیجه سیستم بد به وجود می‏آید، نه مردم بد.
3ـقبول کنید که اغلب تعارض ها هنگامی ناشی می‏شود که سیستمهای فعلی به افراد اجازه ندهد تا آنچه آنها به همدیگر نیاز دارند به دست آورند.
نبایدها 1ـقبول نکنید که جواب صحیح قبلاً به دست آمده و حتما نزد یکی از طرفین تعارض است (یعنی همیشه حق با یکی از طرفین نیست؛ ممکن است هر دو طرف در اشتباه باشند).
2ـقبول نکنید که درستی موقعیت خاصی مربوط به قدرت یا بلاغت ارائه ‏کننده آن، به تعداد افرادی که در آن موقعیت هستند به عنوان کسی که از آن حمایت می‏کند و یا به دیگر موقعیت های نا مربوط بستگی دارد.
3ـسعی نکنید بخواهید برنده شوید یا خودتان را موجه جلوه دهید و تأکید کنید که حق با شماست بلکه به دنبال مذاکره و راه ‏حل باشید.
4ـقبول نکنید که افراد در مقایسه با سیستم ها بد هستند.
5ـقبول نکنید که موقعیت یا رفتار های دیگران غیر منطقی است.
6ـقبول نکنید که راه ‏حل ها لزوما برندگان و بازندگان (طرفین حق و باطل) را تعیین می‏کند. (کریتنر و کینیکی، 2006)
2-2-13- رابطه سطح عملکرد و تعارض سازمانی
از آنجا که نظریه تعاملی رابینز از دیدگاه دیالکتیکی هگل و مارکس تائید گردید بنابراین باید نظریه تعاملی تعارض بیشتر بررسی شود. براساس الگوی پیشنهادی رابینز اگر تعارض از حد معینی کمتر و از حد معینی بیشتر باشد سطح عملکرد کاهش می یابد. بنابراین کار مدیر حفظ تعارض در سطح معینی است که عملکرد را بهبود دهد. (سونگ و همکاران، 2006)
نمودار 2-4: سطح عملکرد و تعارض سازمانی (رابینز 2004)
مدل اقتضایی تعارض :
نمودار 2-5: مدل اقتضایی تعارض (رابینز و همکاران 1994)
2-2-14- راه کارهای کاهش تعارض در سازمانها :
تعارض در سازمانها با  اقدامات و استراتژی هایی همچون 
– جدایی فیزیکی ، افزایش منابع ، فرو نشاندن احساسات و افکار با بکارگیری استراتژی اجتناب .
– تاکید بر شباهتها از طریق استراتژی آرام سازی .

–  مذاکره از طریق استراتژی مصالحه .
 – توسل به مقام بالاتر از طریق ارجاع سلسله مراتب سازمانی.
 – گردش شغلی از طریق استراتژی تغییر ساختاری  .
– مجاورت فیزیکی از طریق مواجهه و رویارویی قابل کاهش می باشد. (سونگ و همکاران، 2006)
2-2-15- راه های تحریک تعارض :
–  مدلسازی تعارض بین واحدی از طریق مخالفت باز ، آشکار و واکنشهای همکاری گونه
–     تغییر کانالهای ارتباطی تثبیت شده
–     مخفی کردن اطلاعات
–     ارتباطات بیشتر بین واحدی
–     ارسال پیام های مبهم بصورت حساب شده و از روی عمد
–     متمایز کردن فعالیت ها یا نتایج کا ر زیر دستان 
–      به چالش کشیدن ساختار موجود قدرت
با بهره گرفتن از این اقدامات می توان تعارض را در سازمان تحریک نمود.
تعارض در تئوری سازمان به دو گونه افقی و عمودی بروز می کند در تعارض افقی خطوط سلسله مراتب سازمانی قطع می شود اما در تعارض عمودی از خطوط سلسله مراتبی تبعیت می شود.

 
 
همه نوع تعارض مستلزم استفاده از قدرت است ولی همه نوع استفاده از قدرت منجر به تعارض آشکار نمی شود .قدرت مورد استفاده در جنبه مثبت ، می تواند منجر به نوآوری شود.
به علت اینکه انسانها ،ساز و کارهای دفاعی روانی متعددی بکار میبرند و برای رهایی از تعارض آشکار ازاستراتژی های هوشیارانه ای همچون اجتناب یادوری از تعارض ، آرام سازی ،مصالحه ،حل مساله و یا ارجاع سلسله مراتبی مورد استفاده قرار میدهند.(رحیم، 1986)
پیش بینی زمان وقوع تعارض آشکار قبل از آنکه بطور واقعی رخ دهد بسیار دشوار است.ریچارد والتون و جان داتون مدل ماخذ متداول تعارض را ارائه کردند و تعارضات بین دپارتمانها ی فروش و تولید را در دو شرکت مشاهده و تحلیل کردند .
در این مدل تعارض از طریق شاخص هایی همچون خصومت آشکار ،عدم صداقت ،بی احترامی ،تحریف اطلاعات ،بیان کلماتی مثل ما –آنها، فقدان هماهنگی و اجتناب از تعامل قابل مشاهده است و این را می توان در پیوستاری تصور نمود که یک طرف آن خصومت آشکارو سر دیگر آن اجتناب کامل از تعامل باشد و در این بین نیز مظاهر بی اعتمادی ،بی احترامی، تحریف اطلاعات، بیان کلماتی مثل ما–آنها، فقدان هماهنگی نهفته است.
ریشه این رفتارها ی قابل مشاهده در شر ایط های محلی تعارض همچون خصائص و ویژگی های گروه ، ناسازگاری اهداف عملیاتی ،وابستگی وظایف ،پاداش ها و معیارهای عملکرد ،منابع مشترک ،تفاوت در جایگاه های اجتماعی اجتماعی سازمان، ابهام در قلمرو اختیار قانونی ،موانع ارتباطی ،تفاوتهای فردی میباشد .
ریشه شرایط محلی تعارض نیز در محیط ،استراتژی ،تکنولوژی ، ساختار اجتماعی ،فرهنگ سازمانی و ساختار فیزیکی نهفته است.(پوستوما و همکاران، 2006)
2-2-16- مدل سلام (S-A-L-A-M)
این پایان نامه در پی این نیست که درباره نظریه تعارضـ علت و چگونگی وقوع آنـ بحث کند، بلکه به دنبال این است که نشان دهد چگونه می‏توانیم تعارض را در جهت منافع خودمان مدیریت کنیم. به همین منظور، توجه شما را به مدلی جلب می‏کنم که من آنر امدل SALAM یا «مدیریت تعارض» نام نهاده‏ام.
این حروف انگلیسی مطابق واژه ‏های اسلامی تهیه شده است. در نظر دارم از حروف SALAM برای نشان دادن فرایند مدیریت تعارض استفاده کنم.
مدل SALAM به روش منظم نگرش نسبت به تعارض و حرکت به سوی راه ‏حل منصفانه اشاره دارد با فرض اینکه طرفین در پی رسیدن به نتیجه منصفانه‏ای هستند.
اولین حرف، یعنی «S» به «بیانکردن» نگرش تعارضی اشاره دارد. نباید بپذیریم که از قبل، ماهیت و محتوای تعارض را می‏دانستیم. اجازه دهید چیزی که درباره آن تعارض داریم، بیان شود (مطرح شود). قرآن کریم به ما توصیه می‏کند که درباره چیزی که نمی‏دانیم عمل نکنیم. سوره اسرا: «و هرگز آنچه را علم و اطمینان نداری دنبال مکن که (در پیشگاه حکم خدا) چشم و گوش و دلها همه مسئولند». (سوره 17: آیه 36) سوره النجم: « و حال اینکه هیچ به آن علم ندارند و جز در پی گمان و پندار نمی‏روند و ظنّ و گمان هم در فهم حق و حقیقت هیچ سودی ندارد». (سوره 53: آیه 28) همین که آشکارا مطرح شد که چه چیزی در تعارض است بدون مخالفت یا موافقت، می‏توانیم آنرا به اهداف طرفین متعارض مرتبط کنیم. از این طریق می‏توانیم بفهمیم چه چیزی اتفاق می‏افتد و مخالفت تا چه حد می‏تواند بحرانی باشد. برخی از تعارض ها فقط باید از طریق «بیانکردن» آشکار عوامل تعارض حل شود. برای اینکه طرفین تعارض باید به این معنا برسند که می‏توانند در آن موقعیت زندگی کنند (به سر برند) بدون اینکه بخواهند آنرا تغییر دهند.
حرف دوم، یعنی «A» نشانگر «توافق»است؛یعنی بدون هیچ قضاوتی قبول کنیم که تعارضی وجود دارد.
در این مرحله باید مباحث را از شخصیت ها جدا کنیم. یک راه برای اینکار زمانی امکانپذیر می‏شود که به هر کدام از طرفین تعارض اجازه دهیم که منصفانه، موقعیت طرف مقابل را بیان کنند. این مسأله آنها را قادر می‏سازد تا بر مسأله اصلی تمرکز کنند نه بر اشخاص. (نوربخش، 1379: 81)
حرف سوم، یعنی «L» نشانگر «گوش دادن»و «آموختن» تفاوت هاست. البته این بخش، کار مشکلی است.
اغلب اوقات ما نه برای یاد گرفتن بلکه برای جواب دادن، وقتی نوبت به ما می‏رسد، گوش می‏کنیم. در اینجا باید با تمرکز بر مسأله پیش‏ آمده بر اساس اصل اسلامی شورا توجه کنیم. طرفین تعارض باید با توجه به مشورت کردن در زمینه چگونگی رفع تعارض میان آنها به سوی سطوح بالاتر حرکت کنند. از طریق شورا آنها باید منابع متقابل خلاقیت، تجربه و عقل خود را در جهت رفع مسأله به کار گیرند، نه علیه کوبیدن یکدیگر.
تا آنجا که به شورا مربوط است، احتمالاً هیچ اصل اسلامی دیگری نیست که به اندازه شورا درباره آن بحث شده باشد. ولی کمتر مورد عمل واقع شده است. بنابراین درباره شورا، بیشتر بحث نمی‏کنم.
به هر حال در زمینه خودداری از تعارض، باید به ماهیت فعال شورا تأکید شود. وقتی پیامبر(ص) خبرهایی درباره وضعیت کاروان ابوسفیان، قبل از جنگ بدر، شنید با تعدادی از سپاهیان خود مشورت کرد. ابوبکر و عمر در این مورد صحبت کردند و بعد مقداد بن عمر صحبت کرد و سپس مدتی طولانی سکوت بر جلسه حاکم شد. پیامبر(ص) خواستار ارائه نظریات شد. به نظر می‏رسید ایشان مشتاق هستند نظر انصار را بشنوند برای اینکه پیامبربا آنها در عقبه پیمان بسته بود.
آنگاه سعد بن معاذ از رهبران انصار به پیامبر (ص) اشاره کرد که آیا ایشان مایلند نظر آنها را بشنوند و پیامبر (ص) پاسخ داد که واقعا مایل هستند. این روایت، ماهیت فعال شورا را تحت
فشار قرار می‏دهد. در واقع کسی که به شورا دعوت می‏شود به آسانی وارد آن نمی‏شود و به ابراز عقیده نمی‏پردازد زیرا تحت فشار موقعیت قرار می‏گیرد. (نوربخش، 1379: ص84)
البته در این مرحله، ما باید با توجه به مباحث و مسائل موجود، خطوط راهنمای شریعت را بررسی کنیم. برای اینکه شریعت را به دور از داوریهای متعصبانه بررسی کنیم، مستلزم تلاشهای چند جانبه است.
حرف چهارم، یعنی «A» به معنای «نصیحت کردن» همدیگر است. این مرحله‏ای است که مصالحه‏ها در آن شکل می‏گیرد. ما در اسلام برای آگاهی‏ دادن طرف دیگر، نصیحت کردن را داریم، با توجه به اینکه همیشه حق با نصیحت ‏کننده نیست. دو چیز در اینجا مهم است:
ـاوّل: با پیشنهاد عملی که نیازهای اساسی طرف دیگر را برآورده می‏سازد و همچنین ما را در رسیدن به اهداف مان کمک می‏کند در جهت فراهم آوردن یک زمینه مشترک گام بر می‏داریم.
ـدوم: ما نصیحت را برای کمک به هر چیزی که در مورد آن توافق وجود دارد پیشنهاد می‏کنیم. ضمن اینکه ما، درباره حالت فعال رفتار صحبت می‏کنیم که مستلزم نظارت مستمر فعالیتها و ارائه پاسخهای ارزشیابی فوری به آنهاست.
همگی ما حدیث معروف پیامبر(ص) را درباره مسلمانان که از ابو رقیه تمیم بن عاص الدّاری نقل شده است،شنیده‏ایم: پیامبر(ص) فرمودند: دین، نصیحت است. ما گفتیم: برای چه کسی؟ پیامبر فرمودند: برای خداوند و کتاب او و پیامبرش و برای رهبران مسلمانان و برای عموم مردم.
ما می‏بینیم که پیامبر (ص) اصل نصیحت را برای هر کسی از بالا تا پایین ‏ترین رده و از رهبران گرفته تا عموم مردم توسعه می‏دهد. بنابراین نصیحت کردن به گروه ویژه‏ای محدود نشده بلکه اصل عملیاتی (اجرایی) عمومی است؛ مخصوصا وقتی ما این حدیث را به همراه حدیثی دیگر داریم که مؤمن آیینه مؤمن (برادرخویش) است. (نوربخش، 1379: 86)

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

مطلب مرتبط :   پایان نامهمعتبره

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

حرف آخر،یعنی «M» نشانگر «به حداقل رساندن» مناطق مخالفتی است که می‏تواند باعث تعارض یا کناره‏گیری شود.
ما نمی‏خواهیم طرف مقابل حالت تهاجمی بگیرد چون در این حالت آنها به چیزی که می‏خواهند نمی‏رسند. در بیشتر مواقع، ما حتی نمی‏خواهیم که طرف مقابل از ما کناره‏گیری کند. در بعضی موقعیت ها نیز اگر فرد احساس کند که توانایی کافی برای حل تعارضات را دارد باید گفت که این راه ‏حلی است که در کوتاه ‏مدت جواب می‏دهد.
بنابراین، ما تا آنجا که امکان داشته باشد سعی می‏کنیم نقاط مشترک را جستجو کنیم و مسائلی را که به تعارض منجر می‏شود به حداقل برسانیم. ما دریافتیم که تعارض غیر قابل اجتناب است و حتی زمانی که کارکردی و تصادفی باشد، مطلوب هم هست.
وقتی دو نفر در همه موارد با هم توافق داشته باشند یکی از آنها زیادی است.
فرمولS-N-T راه‏هایی وجود دارد که می‏توان تعارض را کارکردی و تصادفی ساخت و از ظهور تعارض غیر کارکردی و مزمن پرهیز کرد. با پذیرش حالتی از رفتار، که من آنرا فرمول S-N-T نام نهاده‏ام ،می‏توان به این هدف دست یافت.
چیزی که به آن احتیاج دارید وسیله‏ای برای به یادآوردن چیزهاست کاری که من در اینجا کرده‏ام برای به یاد سپردن، فرمول S-N-T کلمه انگلیسی SAINT (مقدس) به شما کمک می‏کند (ازاین نظر که شبیه هم هستند). (نوربخش، 1379:ص 89)
S-N-T نشانگر «شورا»، «نصیحت»و «تعاون»است.
درباره شورا تا حدودی بحث شد. در زمینه پرهیز از تعارض باید بر ماهیت فعال شورا بیشتر تأکید کرد و همچنین بر این مسأله که کسی که به شورا دعوت می‏شود به آسانی در آن وارد نمی‏شود چون

دیدگاهتان را بنویسید