پایان نامه : تجارت الکترونیک-دانلود کامل

نرمافزار
وجود اسناد و پیش نیازهای مورد نیاز برای شروع
استراتژیهاو سیاستهای آینده فروشنده نرمافزار
10- مدیریت تغییر:
تقریباً نیمی از پروژه های ناکام مانده برنامه ریزی منابع سازمان به این دلیل با شکست مواجه شدهاند که مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظر نگرفتهاند. مقاومت در برابر تغییر از دلایل اصلی شکست پروژههاست. مارتین و چینگ پیشنهاد میکنند که راه کاهش این مقاومت، مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر میباشد. فرهنگ موجود در سازمان و تغییر سازمانی باید به نحوی موثر مدیریت شود. فرهنگی با عقاید و ارزشهای مشترک برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است وتاکید بر کیفیت، توانایی بالا و تمایل قوی به پذیرش فناوری جدید باید در سازمان تقویت شود.
11-آموزش:
سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان سیستمهای پیچیدهای بوده و نیازمند آموزش سختگیرانهای هستند. آموزش ناکافی یا عدم وجود آن میتواند منجر به شکست پروژه شود. سطوح مختلف موجود در شرکت نیازمند آموزشهای متفاوتی در مورد این سیستمها هستند. آموزش خود به دوگروه آموزش رسمی و آموزش غیررسمی تقسیمبندی میشود. در آموزش رسمی بر اساس شرح شغلهای تعریف شده، کلاسهای آموزشی در مورد سیستمهای جدید برای برخی از کاربران، اجباری و برای بقیه اختیاری میباشد. در آموزش غیر رسمی نیز آموزش از طریق سایر همکاران ماهر به کارکردن با سیستم انجام میپذیرد.
12- مستندسازی:
یکی از وظایف اصلی مدیریت پروژه و همچنین از عوامل موفقیت پروژه ها، مستند سازی پروژه از قبیل مستندات فنی و پشتیبانی میباشد. مستندات فنی شامل گزارشهای شناخت، مدلهای تحلیل و طراحی سیستم، مدلهای اطلاعاتی سیستم و مستندات آموزشی سیستم و مستندات پشتیبانی پروژه شامل قرارداد پروژه، گزارشدهی فعالیتها، برنامه ریزی فعالیتها و مکاتبات پروژه می باشد. مستندات باید با ابزار استانداردی مثل MS Office، MS Project و… تهیه شده و قابل بازیابی در محیط مشتری باشد. 
13- مدیریت انتظارات:
در مورد ارتباط عوامل موفقیت بحرانی با یکدیگردر پیاده سازی برنامه ریزی منابع سازمان نیز مطالعاتی صورت گرفته که به این نتیجه دست یافتند. از آنجایی که ارتباطات بین اعضای تیم پروژه بر اساس مباحث فنی و تنها متمرکز بر این مباحث بوده است (عمدتا در مورد انتخاب نرم افزار) و مدیر پروژه بیشتر بر مباحث فنی امر تاکید داشته است، این امر بر عقاید مدیریت ارشد نیز تاثیر گذار بوده است. بنابراین انتظارات موجود در مورد سایر عوامل غیرفنی بهخوبی مدیریت نشده و اهداف و مقاصد اجرای پروژه نیز بطور واضح و مشخص بیان نشده است. بنابراین میتوان نتیجه گرفت که همه این عوامل بطور مستقیم یا غیر مستقیم بر یکدیگر موثرند.
2-7 مزایا و معایب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
در این بخش به ذکر چند مورد از مزایا و معایب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان اکتفا می کنیم:(کازرونی، 1386)
2-7-1 مزایا
استانداردسازی
کیفیت وکارایی
کاهش هزینه ها
پشتیبانی تصمیم
چابکی سازمان
ایجاد یکپارچگی سازمانی

تغییر پذیری
ثبت داده های عملیاتی در حین انجام کار
حفظ امنیت نگهداری داده ها به صورت متمرکز و برنامه ریزی شده
دسترسی سریع و به روز به داده ها
بهبود تصمیمگیری به دلیل دسترسی به داده های به روز و مناسب
تغییر تمرکز از برنامه ‌نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فرآیندها.
توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به تجارت الکترونیک
جدول 2-1 : مزایا برنامه ریزی منابع سازمان و نحوه دستیابی به آن ها)علی رضایی،1390)
2-7-2 معایب
بالا بودن هزینه خرید و نصب
مقاومت افراد
هزینه نصب و نگهداری
استفاده از بعضی از این سیستم‌ها دشوار است
هزینه های آشکار زیاد و مزایای آینده
جدول 2-2 : معایب برنامه ریزی منابع سازمان و راهحل های غلبه بر آن ها)علی رضایی،1390)
2-8 گزینههای پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان
گزینههایی که سازمانها و موسسات برای پیادهسازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان میتوانند استفاده کنند به شرح زیر میباشد: (فیونا فیو و هونا، 2007)
پیادهسازی کامل سیستم یک شرکت خاص
گزینش یک محصول خاص و تغییر و تطبیق سیستم با فرآیندهای سازمان

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

گلچین کردن مجموعهای از ماژولها از محصولات شرکتهای مختلف
گزینش چند ماژول از محصولات یک شرکت خاص
توسعه کامل سیستم درون سازمان
توسعه درونی سیستم و بهرهگیری از محصولات و ماژولهای سایر شرکتها
اجاره سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی
1 – پیادهسازی کامل سیستم یک شرکت خاص:
دراین حالت سیستم برنامه ریزی منابع سازمان از یک فروشنده خاص بدون اعمال تغییرات بصورت کامل خریداری میشود. این روش یکی از سریعترین، کمخطرترین وکمهزینهترین روش های پیادهسازی سیستم است، ولی ممکن است به دلیل عدم تطابق فرآیندهای سازمان با سیستم مشکلات برای سازمان بهوجود آید. در این حالت روش کار کارکنان تغییر یافته، آنها باید با گذراندن دوره های آموزشی برای کار براساس فرآیندهای جدید آماده شوند. این روش ممکن است مقاومت کارکنان درمقابل تغییر را نیز به همراه داشته باشد.
2- گزینش یک محصول خاص، تغییر و تطبیق سیستم با فرآیندهای سازمان:
در این روش محصول نرم افزاری یک فروشنده خاص خریداری شده وپس از تغییر و تطبیق با فرآیندهای سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. در این حالت به دلیل اعمال تغییراتی در سیستم، زمان و هزینه پیادهسازی افزایش یافته و ریسک پیادهسازی نیز بیشتر میشود. لیکن به علت تطابق فرآیندها با سیستم، مقبولیت سیستم در سازمان افزایش یافته و هزینه آموزش کارکنان کاهش خواهد یافت.
3- گلچین کردن مجموعههایی از میان مدول ها محصولات شرکتهای مختلف:
در این رویکرد مدولهای مختلف ازمحصولات تولیدکنندگان مختلف گلچین شده و در کنار یکدیگر قرار میگیرند. این روش براساس فلسفه انتخاب بهترین قسمت هر محصول شکل گرفته است. به اینصورت که از هر محصول بهترین مدول آن انتخاب شود. به عنوان مثال ممکن است از مدول مالی یک شرکت در کنار مدول نیروی انسانی شرکت دیگر استفاده شود. این روش در تئوری یک روش ایده آل است. لیکن در اجرا با مشکلاتی همراه میباشد. برقراری یکپارچگی بین مدولها مستلزم بهرهگیری از تخصص مشاورین و صرف هزینه میباشد. درصورتی که مدولها به خوبی با یکدیگر یکپارچه نشوند، سازمان با مشکلات بسیاری روبرو خواهد بود.
4- گزینش چند مدول از محصولات یک شرکت خاص:
در این حالت به جای پیادهسازی کامل تمامی مدولهای یک محصول خاص، تنها برخی از مدولهای محصول انتخاب و پیادهسازی میشوند. در این رویکرد مدولهایی که برای سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار هستند، برای اجرا انتخاب میشوند. دراین روش زمان و هزینه پیادهسازی نسبت به سایر روشها کمتر بوده و ریسک بکارگیری سیستم نیز کاهش مییابد.
5- توسعه کامل سیستم درون سازمان:
یکی از روش های پیادهسازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان، توسعه کامل سیستم درون سازمان است. در این حالت سازمان با بهرهگیری از نیروهای داخلی وخارجی نسبت به طراحی و توسعه سیستم اقدام مینماید. در این حالت سیستم تولید شده بیشترین درجه تطابق با فرآیندهای سازمان را داشته و می تواند به راحتی مورد پذیرش کارکنان قرار گیرد. این روش مشکلترین، هزینهبرترین و طولانیترین روش پیادهسازی سیستم است که به ندرت مورد استفاده قرار میگیرد. در این روش وجود یک تیم قوی برای اجرای سیستم و تلاش و اهتمام بسیارزیاد این تیم ضروری است.
6- توسعه درونی سیستم و بهره گیری از محصولات و مدولهای سایر شرکتها:
این روش ترکیبی از سایر روشها است. در این حالت بخشی از سیستم درون سازمان توسعه می یابد. بخش دیگری نیز با بهره گرفتن از محصولات و مدول های سایر شرکتها تکمیل می شود. در این روش علاوه بر توسعه درونی، گلچین کردن و یکپارچه کردن مدولها نیز صورت میگیرد.
7- اجاره سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی:
این روش سادهترین روش پیادهسازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان است. در این حالت با اجاره سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی امکان استفاده از سیستم برای سازمان فراهم میشوند این روش لزوماً کمهزینهترین روش نبوده و نسبت به سایر روش ها نیز ممکن است فواید کمتری را عاید سازمان نماید.
بنابراین گزینش یک محصول خاص و تغییر و تطبیق آن با نیازهای سازمان رایجترین روش پیادهسازی سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان است و توسعه کامل سیستم به صورت درون سازمانی نیز غیر معمولترین روش پیادهسازی این سیستمها است.
2-9 معیارهای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
در این پژوهش 5 بعد برنامه ریزی منابع سازمان انتخاب و تأثیر آن ها را بر روی عملکرد زنجیره تأمین سنجیده ایم که در زیر به اختصار هر کدام از این ماژول ها را توضیح خواهیم داد:
یکپارچگی: پیادهسازی برنامه ریزی منابع سازمان موجب یکپارچگی کل سازمان میشود و تمام قسمت های سازمان را به یک مجموعه یکدست تبدیل کرده و ارتباط آن ها را به صورت یک به یک در می آورد.
یعنی چند سیستم در کنار یکدیگر قرار بگیرند و به صورت واحد مدیریت شوند.(صالح شطاط، 2012)
برنامه ریزی تولید: از آنجاییکه سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در اصل تحویل یافته سیستم های برنامه ریزی منابع ساخت و تولید یا هستند بسیاری از تأمین کنندگان برنامه ریزی منابع سازمان و شرکتهای مشاور در این حوزه دانش و تجربه موثری در زمینه زیربرنامههای برنامه ریزی تولید دارند. برنامه ریزی تولید تلاش دارد استفاده از منابع موجود را بهینه کرده و به این ترتیب کل فرآیند برنامه ریزی در سازمان را از طریق برنامه ریزی تولید تقویت کند. این برنامه تعیین نیازمندیهای مواد اولیه، تخصیص
بهینه منابع با توجه به داده های تولید و فروش در گذشته و نیز پیش بینی حجم فروش را انجام می دهد. (صالح شطاط، 2012)
کنترل: زیربرنامه مواد و قطعات اولیه مورد نیاز را برنامه ریزی می کند. این زیربرنامه فرآیندهای تعیین تأمینکنندگان بالقوه، ارزیابی تأمینکنندگان، مذاکرات قیمت، ارائه سفارش خرید به تأمینکنندگان و تهیه صورتحساب را خودکار مینماید.این زیربرنامه ارتباط تنگاتنگی با سیستم مدیریت مواد، مدیریت مالی و برنامه ریزی تولید دارد. به عبارت دیگر این زیربرنامه بخش مرکزی مدیریت زنجیرهتأمین است.( صالح شطاط،2012)
مدیریت مواد: زیر برنامه مدیریت مواد تمام فرآیندهای مربوط به نگهداری سطح موجودی مواد را پوشش می دهد. فعالیتهای مدیریت مواد شامل تشخیص نیازمندیهای مواد، هدفگیری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هریک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی مواد است. یکپارچهسازی کنترل موجودی مواد با فروش، خرید ومدیریت مالی به تولید گزارشهایی به موقع و کارامد از سطوح عملیاتی منجر خواهد شد.(صالح شطاط 2012)
مدیریت جریان کار: از نظر مدیریتی، مدیریت فرآیندهای کسب و کار را می توان مجموعه ای از متدولوژی ها، تکنیک ها و ابزارها جهت پشتیبانی از تحلیل و بهبود فرآیند های کسب و کار دانست.(صالح شطاط،2012)
بخش دوم: مدیریت زنجیره تأمین
2-10 مقدمه ای بر مدیریت زنجیره تأمین
امروزه، مدیریت زنجیرهتأمین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیادهسازی کسبوکار الکترونیک در دنیا مطرح است. در رقابتهای جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری در دسترس قرار داد. خواست مشتری بر کیفیت کالا و خدماترسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکتها بیش از این نمیتوانند از عهده همه کارها برآیند.
در بازار رقابتی موجود، بنگاههای اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافتهاند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهمیه بیشتری در بازار است. بر این اساس فعالیتهایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدامت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که همگی قبلا در سطح شرکت انجام میشده اینک به سطح زنجیرهعرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیرهتأمین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیتها است. مدیریت زنجیرهتأمین پدیدهای است که این کار را به طریقی انجام میدهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در مدلهای سنتی کسبوکار تمامی گردشهای اطلاعات، اجناس و تبادل مالی به صورت خطی هستند (از تأمینکنندگان به تولیدکنندگان و از فروشندگان به مشتریها). با ورود اینترنت به عنوان یک کانال ارتباطی بزرگ بازنگریهای اساسی در الویتهای تجارتی، دیدگاه های استراتژیک و مدلهایی از زنجیرهتأمین تا به حال گرفته شده بودند ظهور کرد. در ساخت کارهای نوین مدیریت زنجیرهتأمین، شرکای زنجیره شکل گرفته و قادرند از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات، روابط و تعاملات بین مشتری و تأمین کنندگان را تسهیل نموده و هزینه معاملات را کاهش دهند. همگام با روند رو به رشد تجارت الکترونیک پیچیدگیهای بیشتری در مدیریت زنجیرهتأمین، توانایی تشکیل یک حلقه سازمانی را داراست که از مشتری شروع شده و به آن ختم می شود.
این مفهوم زنجیرهتأمین را مانند یک شبکه نشان می دهد که به وضوح روابط بین همه بخش های زنجیره تأمین را توضیح می دهد.

 
 
در حالت کلی زنجیرهتأمین از دو یا چند سازمان تشکیل میشود که رسما از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند. این سازمانها میتوانند بنگاههایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولید میکنند. حتی خود مصرفکننده نهایی را نیز میتوان یکی از این سازمانها در نظر میگرفت.
2-11 پیشینه و سیر تحول مدیریت زنجیرهتأمین
شاید به سختی بتوان زمان دقیقی را که بحث درباره زنجیرهتأمین و مدیریت آن مطرح گردیده است، مشخص نمود، اما دستکم از یک چیز میتوان مطمئن بود که این نگرش ریشه در شیوههایی دارد که در اواخر 1950 و 1960 میلادی اجرا میشد. هر چند که نمونههایی از آن در دوره تولید انبوه خودروها در زمان هنری فورد نیز وجود داشته است.در اواخر 1950 نخستین طرحهای اجرایی زنجیرهتأمین با توجه به مدیریت کالا و به ویژه تدارکات مربوط به انتقال مواد اولیه و محصولات تمام شده به کارخانه و به بیرون از آن، شروع شد.
در سال های پیش از 1960 بسیاری از شرکتها بر اثربخشی و کارایی فعالیتهای تجاری به طور جدا و مستقل تاکید داشتند. در دهه های 1960 تا 70 سازمان ها به توسعه جزئیات راهبردی بازار همت نمودند که بر برآوردهسازی رضایت مشتری متمرکز بود. آن ها به این درک نائل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و

دیدگاهتان را بنویسید